Kredyt jako źródło finansowania małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce

Zwykły wpis

wstęp pracy podyplomowej

Małe i średnie przedsiębiorstwa, a zgodnie z nową klasyfikacją mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP), to jeden z wiodących sektorów gospodarki, w dużym stopniu wpływający na wzrost gospodarczy oraz poziom zatrudnienia. Przedsiębiorstwa te stanowią 99,86 % wszystkich przedsiębiorstw w kraju[1].

Jedną z podstawowych barier na drodze rozwoju i umacniania pozycji rynkowej przedsiębiorstw z sektora MŚP są ograniczenia kapitałowe. Największe problemy z dostępem do zewnętrznego finansowania mają osoby rozpoczynające działalność gospodarczą oraz firmy mikro. Nie posiadają one najczęściej historii kredytowej ani majątku wystarczającego do zabezpieczenia kredytu, a wraz z tym zdolności kredytowej. Niedobór środków finansowych uniemożliwia z kolei inwestycje, które są niezbędne dla poprawy konkurencyjności danego przedsiębiorstwa i związanego z tym wzrostu obrotów. Stanowi to jedną z przyczyn bardzo wysokiego poziomu odsetka firm, które bankrutują w pierwszym roku swojej działalności – w Polsce wynosi on ok. 35 – 40 %[2].

Celem pracy jest identyfikacja oraz ocena źródeł finansowania możliwych do pozyskania przez firmy mikro, małe i średnie, a także wskazanie najbardziej efektywnych metod pozyskiwania kapitału przez te przedsiębiorstwa.

Udowodniono tezę, że pomimo utrudnionego dostępu mikro, małych i średnich przedsiębiorstw do źródeł finansowania, istnieją realne możliwości pozyskania kapitału przez te przedsiębiorstwa.

W rozdziale pierwszym opisane zostały ogólne warunki funkcjonowania małej przedsiębiorczości w Polsce. Przedstawiono w nim rolę przedsiębiorstw z sektora MŚP w kreowaniu wzrostu gospodarczego w Polsce, a także syntetyczną charakterystykę źródeł finansowania tych przedsiębiorstw.

Rozdział drugi poświęcony został finansowaniu działalności z kapitałów własnych. Obok najczęściej spotykanych jego form, w postaci finansowania z zatrzymanego zysku, dopłat wspólników oraz odpisów amortyzacyjnych, poruszona została m.in. kwestia wsparcia ze strony funduszy wysokiego ryzyka (venture capital) oraz aniołów biznesu, którzy wydają się być na rynku polskim zjawiskiem nowym.

W rozdziale trzecim przeprowadzono analizę szeroko pojętej oferty kredytowej. Uwzględnione w niej zostały zarówno kredyty bankowe, jak i fundusze poręczeń kredytowych oraz formy sprzedaży ratalnej lub z odroczoną płatnością, które w języku potocznym nazywane są często kredytami[3].

Rozdział czwarty zawiera opis pozostałych rodzajów finansowania działalności za pomocą kapitałów obcych, w tym popularny leasing oraz franczyzę (franchising). Coraz większego znaczenia nabierają również, omówione w tym rozdziale, dotacje i subwencje. Istotne znaczenie wydają się mieć w szczególności dotacje, które wiążą się z uzyskaniem przez Polskę dostępu do funduszy strukturalnych Unii Europejskiej.

Przedmiotem badań są możliwości finansowania działalności prowadzonej na terenie kraju, stąd źródła finansowania eksportu, takie jak np. dofinansowania udziału w zagranicznych targach oferowane przez Ministerstwo Gospodarki i Pracy, ubezpieczenia Korporacji Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych S.A., czy też fortfaiting, nie zostały w niniejszej pracy poddane analizie.

Literatura, na podstawie której napisano pracę, obejmuje zarówno pozycje książkowe, w tym Raport o stanie małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2002 – 2003, jak i artykuły opublikowane w gazetach. Podczas pisania pracy wykorzystano także informacje, przekazane przez profesorów Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie w trakcie wykładów, oraz informacje zamieszczone w Internecie.

[1] Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2002 – 2003, praca zbiorowa pod red. A. Tokaj – Krzewskiej i A. Żołnierskiego, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2004, s. 28.

[2] Ibidem, s. 31.

[3] Zgodnie z art. 5 ustawy Prawo bankowe kredyty mogą być udzielane tylko przez banki. Szerzej zostanie to opisane w dalszej części pracy.

Reklamy

Struktura organizacyjna i charakterystyka zasobów wewnętrznych banku BGŻ S.A. Oddział Kielce

Zwykły wpis

Struktura organizacyjna banku przedstawia układ jego jednostek i komórek organizacyjnych oraz służy temu, aby bank funkcjonował w sposób maksymalnie efektywny.[1]

W BGŻ S.A. występuje trzy-stopniowa struktura organizacyjna:

I szczebel – Centrala Banku

II szczebel – oddziały terenowe

III szczebel – placówki operacyjne.

Do zadań Centrali banku należy: tworzenie strategii działania, realizacja przedsięwzięć wynikających z pełnionych przez bank funkcji banku krajowego, prowadzenie działań i analiz marketingowych, prowadzenie rozliczeń bankowych, określenie zasad prowadzenia rachunków bankowych, opracowywanie projektów i zarządzeń wewnętrznych, kształtowanie sieci banku oraz koordynacja działań jednostek podległych.[2]

Funkcje oddziałów terenowych pełnią oddziały wojewódzkie, a w większych województwach także, tworzone dodatkowo, oddziały operacyjne. Do obowiązków oddziałów należy: prowadzenie rachunków bankowych, udzielanie kredytów, prowadzenie rozliczeń pieniężnych, a także udzielanie wszechstronnej pomocy zrzeszonym bankom spółdzielczym.

Placówki operacyjne BGŻ S.A. to: Biuro Maklerskie, Centralny Ośrodek Doskonalenia Kadr i ogólnokrajowe ośrodki szkoleniowo-wypoczynkowe.

Biuro Maklerskie wykonuje zadania w zakresie świadczenia usług maklerskich, zawodowego doradztwa w zakresie obrotu papierami wartościowymi oraz zarządzania cudzym pakietem papierów wartościowych.

Do zadań Centralnego Ośrodka Doskonalenia Kadr należy organizowanie i prowadzenie szkolenia, dokształcania i doskonalenia kwalifikacji kadr oraz współpraca z instytucjami finansowymi.

Ogólnokrajowe ośrodki szkoleniowo-wypoczynkowe świadczą usługi w zakresie wypoczynku i rekreacji w skali kraju dla pracowników Banku i członków ich rodzin. Mogą również świadczyć odpłatne usługi na rzecz innych podmiotów gospodarczych.

Na koniec 2001 roku w sieci BGŻ S.A. funkcjonowało 335 placówek tj.:

  • 95 oddziałów,
  • 59 filii,
  • 169 bankowych punktów obsługi,
  • 12 placówek Integrum.

W 2001 roku sieć placówek banku powiększyła się o 34 placówki, tj. o 2 filie, 20 bankowych punktów obsługi i 12 placówek Integrum.[3]

Rysunek 6. Sieć placówek Banku Gospodarki Żywnościowej S.A.

Źródło: oferta usług BGŻ S.A.

BGŻ S.A. Oddział Kielce organizuje i prowadzi sprzedaż produktów i usług bankowych oraz podejmuje działania dla pozyskania nowych klientów.

BGŻ S.A. Oddział Kielce dysponuje następującymi zasobami rzeczowymi:

  • Nieruchomości o wartości 400.000 zł, w tym: grunty własne, budynki i budowle;
  • Urządzeniami technicznymi i maszynami o wartości 194.984 zł;
  • Środkami transportu, których wartość wyceniono na 46.502 zł;
  • Ruchomości i wyposażenie o łącznej wartości 49.146 zł.

Wynik działalności gospodarczej, strukturę bilansu, zmiany w ciągu trzech ostatnich lat w bilansie i rachunku zysków i strat charakteryzują załączniki 2, 3 i 4.

Bank utrzymuje bieżącą płynność finansową regulując swoje zobowiązania terminowo. Przyrost depozytów pozwala na utrzymanie płynności płatniczej oraz na zwiększenie portfela kredytowego.

Oddział BGŻ S.A. w Kielcach ogółem zatrudnia 173 osoby.

Oddziałem kieruje dyrektor i odpowiada on za przestrzeganie przez komórki organizacyjne Oddziału zaleceń i wytycznych dyrektorów podstawowych komórek organizacyjnych centrali.

[1] G. Rytelewska, „Marketing…”, op.cit s. 297.

[2] Regulamin organizacyjny Banku Gospodarki Żywnościowej S.A.

[3] Raport roczny BGŻ S.A.

Kredyty preferencyjne

Zwykły wpis

praca podyplomowa o finansowaniu przedsiębiorstw

Mianem kredytów preferencyjnych określane są kredyty, których koszt jest niższy od rynkowego kosztu analogicznych kredytów – zazwyczaj dzięki dopłatom określonych instytucji. Najczęściej są to nieodnawialne kredyty inwestycyjne, udzielone na finansowanie przedsięwzięć, które są korzystne ze społecznego punktu widzenia. Są one dofinansowywane przez Skarb Państwa.

Przykładem może być „kredyt na realizację przedsięwzięć inwestycyjnych tworzących nowe stałe miejsca pracy w działalnościach pozarolnicznych, gwarantujących zatrudnienie ludności wiejskiej”. Szczegółowe informacje na ten temat znajdują się na stronie internetowej PKO Banku Polskiego S.A.[1]. Do najważniejszych należą:

  • kredyt ten może zostać udzielony na realizację przedsięwzięć gwarantujących powstanie nowych stałych miejsc pracy dla ludności wiejskiej w działalnościach pozarolniczych, w gminach i miastach do 20 tys. mieszkańców,
  • istnieje możliwość udzielenia kredytu podmiotom dopiero rozpoczynającym działalność gospodarczą,
  • kwota kredytu nie może przekroczyć 25 tys. zł na jedno nowe miejsce pracy, a w przypadku przedsięwzięć realizowanych na obszarach o zagrożonych szczególnie wysokim poziomem bezrobocia strukturalnego – 35 tys. zł,
  • minimalny wkład własny kredytobiorcy wymagany jest na poziomie 20 % wartości realizowanej inwestycji,
  • kredytobiorca spłaca połowę całkowitych kosztów oprocentowania kredytu, nie mniej jednak niż 3 %, a pozostała część spłacana jest przez Agencję Rozwoju i Modernizacji Rolnictwa,
  • kredyt może zostać udzielony maksymalnie na 6 lat, a w przypadku regionów zagrożonych wysokim bezrobociem strukturalnym na 8 lat, możliwa jest także karencja w spłacie rat kapitału i odsetek.

Innym przykładem kredytu preferencyjnego jest kredyt termomodernizacyjny udzielany przez Bank Gospodarstwa Krajowego S.A. Szczegółowe informacje o tym kredycie znajdują się na stronie internetowej banku[2]. Przeznaczony jest on m.in. na przedsięwzięcia, których celem jest:

  • ulepszenie, w wyniku którego następuje zmniejszenie:
  • rocznego zapotrzebowania na energię dostarczaną do budynków mieszkalnych:
  • w budynkach, w których modernizuje się jedynie system grzewczy – o co najmniej 10% ,
  • w budynkach, w których w latach 1985 – 2001 przeprowadzono modernizację systemu grzewczego – o co najmniej 15%,
  • w pozostałych budynkach – o co najmniej 25%,
  • co najmniej o 25% rocznych strat energii pierwotnej w lokalnym źródle ciepła, tj. kotłowni lub węźle cieplnym, z których nośnik ciepła jest dostarczany bezpośrednio do instalacji ogrzewania i ciepłej wody w budynku,
  • wykonanie przyłączy technicznych do scentralizowanego źródła ciepła, w związku z likwidacj ą lokalnego źródła ciepła, w celu zmniejszenia kosztów zakupu ciepła dostarczanego do budynków – co najmniej o 20% w stosunku rocznym,
  • zamianę konwencjonalnych źródeł energii na źródła niekonwencjonalne.

W przypadku realizacji celu przedsięwzięcia termomodernizacyjnego (co musi zostać stwierdzone tzw. audytem energetycznym dokonanym przez bank), BGK spłaca za kredytobiorcę 25 % kwoty kredytu. Na stronie internetowej BGK znajduje się lista banków, które podpisały z nim umowę o współpracy w zakresie udzielania kredytów termomodernizacyjnych. Kredyt ten nie jest co prawda przeznaczony na modernizację budynków, w których prowadzona jest działalność gospodarcza, ale – jak już wcześniej wspomniano – np. w przypadku przedsiębiorcy prowadzącego jednoosobową działalność gospodarczą i zmuszonego ponieść koszty związane z remontem domu, wydaje się on być jednym ze sposobów na finansowanie działalności gospodarczej – poprzez zmniejszenie wydatków.

[1]    Informacje ze strony internetowej PKO Banku Polskiego S.A.

[2]   Informacje ze strony internetowej Banku Gospodarstwa Krajowego S.A.

Koncepcja marketingowego działania Banku BGŻ S.A. Oddział w Kielcach

Zwykły wpis

początek rozdziału praktycznego pracy dyplomowej

Zestawienie dwóch podstawowych terminów „marketing i bank” jeszcze tak niedawno budziło jeszcze sporo emocji wynikały one z tego, że polski rynek bankowy dopiero powstał, banki zaś przeobrażały się z instytucji finansowych w podmioty rynkowe, tworzone z początkiem lat dziewięćdziesiątych stanowisko marketingowe, głównie w skoncentralizowanych polskich bankach, w kolejnych latach rozrosły się w komórki, działy i departamenty marketingu, które obecnie zajmują się zarówno w dużych bankach ogólnokrajowych jak i mniejszych bankach regionalnych.

Orientacja działania banku konkretyzuje się na szczeblu placówek operacyjnych, gdzie ma miejsce rzeczywisty, bezpośredni kontakt  banku z klientem. Funkcjonowanie oddziałów na rynku regionalnym odzwierciedla bowiem faktyczne dostosowanie oferty usług bankowych do potrzeb różnorodnych grup klientów, stopień wykorzystania efektywnych technik oddziaływania na klientów i umiejętność budowania pozytywnego wizerunku banku  w obszarze jego działania.

Wzór obliczenia rzeczywistej rocznej stopy oprocentowania kredytu

Zwykły wpis

praca podyplomowa

Rzeczywistą roczną stopę oprocentowania, wyrażoną w postaci rocznej stopy procentowej kwoty udzielonego kredytu, kredytodawca oblicza zgodnie z następującym wzorem matematycznym:

Poszczególne litery i symbole użyte we wzorze oznaczają:

K – numer kolejnej wypłaty raty kredytu;

K’ – numer kolejnej spłaty kredytu lub kosztów;

AK – kwotę wypłaty raty kredytu „K”;  A’K’ – kwotę spłaty kredytu lub kosztów „K’ „;

– sumę; m – numer ostatniej wypłaty raty kredytu; m’ – numer ostatniej spłaty kredytu lub kosztów;

tK – okres, wyrażony w latach lub ułamkach lat, między pierwszą wypłatą i kolejnymi wypłatami, począwszy od 2 do wypłaty „m”;

tK’ – okres, wyrażony w latach lub ułamkach lat, między pierwszą wypłatą kredytu i kolejnymi spłatami kredytu lub kosztów, począwszy od 1 do spłaty „m’ „; i – rzeczywistą roczną stopę oprocentowania.

W celu obliczenia rzeczywistej rocznej stopy oprocentowania przyjmuje się następujące założenia:

  • kwoty wypłacane i spłacane przez strony umowy o kredyt konsumencki nie muszą być równe ani nie muszą być płacone w równych odstępach czasu,
  • datą początkową będzie data pierwszej wypłaty raty kredytu,
  • odstępy czasu między datami używanymi w obliczeniach wyrażone będą w latach lub w ułamkach roku, przy czym rok liczy 365 dni, a w przypadku lat przestępnych 366 dni,
  • wynik obliczeń podaje się z dokładnością do co najmniej jednego miejsca po przecinku, przy czym jeżeli cyfra występująca po wybranym przez obliczającego miejscu po przecinku jest mniejsza niż 5, cyfrę tę pomija się, gdy zaś jest większa albo równa 5, cyfrę poprzedzającą zwiększa się o 1.
  1. W celu obliczenia rzeczywistej rocznej stopy oprocentowania uwzględnia się należności w wysokości z dnia zawarcia umowy.
  2. Obliczanie rocznej stopy procentowej na podstawie kalendarza (1 rok = 365 dni lub 366 dni w przypadku lat przestępnych).

Przykłady obliczeń:

  • Kwota pożyczki: S = 1.000 euro w dniu 1 stycznia 1994 r.; spłata jednorazowa w wysokości 1.200 euro dokonana w dniu 1 lipca 1995 r., tzn. w 1 1/2 roku lub 546 dni (365 + 181) od dnia pożyczki; równanie przybiera postać:

lub

M6

(1+/)365 = 1,2

1 + i = 1,1296204 i = 0,1296204

powyższą liczbę zaokrągla się do 13% (lub do 12,96% w przypadku dokładności do dwóch miejsc po przecinku).

  • Kwota pożyczki wynosi S = 1.000 euro w dniu 1 stycznia 1994 r., lecz pożyczkodawca zatrzymuje 50 euro na koszty administracyjne, a więc kwota pożyczki wynosi w rzeczywistości 950 euro; spłata w wysokości 1.200 euro, jak w przykładzie pierwszym, dokonana zostaje w dniu 1 lipca 1995 r.; równanie przybiera postać:
1200
0+0
546

365

lub

(1 + /)J65– 1,263157

1 + i = 1,169026 i = 0,169026

powyższą liczbę zaokrągla się do 16,9%.

  • Kwota pożyczki wynosi 1.000 euro w dniu 1 stycznia 1994 r.; spłata w dwóch równych ratach po 600 euro każda, płatnych po roku i po dwóch latach od dnia wypłaty pożyczki; równanie przybiera postać:

łAńrt 600 600 600 600 1000 =———– +———– — =       +

(1+0 (l+if65 (1+0 (1+0

rozwiązanie algebraiczne daje i = 0,1306623, co zaokrągla się do 13% (lub 13,07% w przypadku dokładności do dwóch miejsc po przecinku).

  • Kwota pożyczki wynosi 1.000 euro w dniu 1 stycznia 1994 r., zaś raty spłacone przez pożyczkobiorcę wynoszą:
równanie przybiera postać:

po 3 miesiącach (0,25 roku lub 90 dni) – 272 euro po 6 miesiącach (0,5 roku lub 181 dni) – 272 euro po 12 miesiącach (1 rok lub 365 dni) – 544 euro ogółem              1.088 euro

równanie pozwala na obliczenie „i” drogą kolejnych przybliżeń;

wynik wynosi i = 0,13226, co zaokrągla się do 13,2% (lub 13,23% w przypadku dokładności do dwóch miejsc po przecinku).

Personel w strategii marketingowej banku

Zwykły wpis

Ostatnim, lecz również ważnym elementem marketingu-mix jest personel zatrudniony w banku. W celu zapewnienia odpowiedniego standardu obsługi klientów konieczne jest zatrudnienie osób nie tylko spełniających wymogi w zakresie wykształcenia i doświadczenia zawodowego, lecz także mających pewne predyspozycje osobowe niezbędne w kontaktach z klientami. Szczególnie od personelu pierwszej linii należ wymagać pozytywnego nastawienia do ludzi.[1] Ponieważ to właśnie on jest w bezpośrednim kontakcie z klientem i to jego wiedza, zachowanie, kultura w dużej mierze decyduje czy dana usługa zostanie zakupiona, czy nie. Wchodząc w kontakt z bankiem na ogół korzystamy z zestawu rozmaitych usług. Pełne wykorzystanie potencjału usług bankowych wymaga często osobistych kontaktów z bankiem i jego pracownikami. Intensywność tychże kontaktów ich złożoność oraz waga jest wyższa niż w przypadku zdecydowanej większości innych towarów i usług rynkowych.

Sposobem realizacji skutecznej sprzedaży usług bankowych jest postrzeganie pracowników banku jako „wewnętrznych klientów”. Jeśli bowiem bank oferuje pracownikom satysfakcjonującą pracę to w rezultacie stwarza możliwość efektywnych działań marketingowych personelu bankowego. Wykształcenie pożądanych postaw pracowników banku oraz stworzenie zintegrowanego zespołu ludzi nastawionych pro usługowo w swoich decyzjach i działaniu praktycznym to domena tzw. marketingu wewnętrznego.

W działalności usługowej walka konkurencyjna o klienta rozgrywa się w trzech obszarach marketingu: zewnętrznym, interaktywnym i wewnętrznym.

Rysunek 2. Trzy obszary marketingu usług

Źródło: Ph. Kotler, „Marketing. Analiza …”, op.cit s. 432.

Marketing zewnętrzny – główny przedmiot zainteresowań marketingu polega na trafnym określeniu docelowych segmentów nabywców usług i komponowaniu środków działania na rynek bardziej atrakcyjnych ofert rywali.

Marketing interaktywny jest nakierowany na osiąganie wyższej sprawności personelu bankowego w procesie bezpośredniej obsługi klienta.

Marketing wewnętrzny kładzie nacisk na zasoby ludzkie jako kluczowy czynnik sukcesu banku i obejmuje całokształt działań realizowanych w banku skierowanych na pozyskanie, doskonalenie i utrzymanie pracowników zapewniających wysoki poziom obsługi klientów.

Przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa stosującego zasady marketingu wewnętrznego jest tworzenie odpowiedniej kultury organizacji i warunków pracy, które stanowią rodzaj oferty kierowanej do wewnętrznych klientów banku – pracowników.

Postępowanie konsumentów na rynku usług bankowych ma dla banku doniosłe znaczenie, wyznacza bowiem m.in. dobór instrumentów strategii marketingowej banku, ich wagę oraz częstotliwość stosowania. Dlatego istotną sprawą jest więc poznanie zasad postępowania konsumenta.[2]

Elementami marketingu-mix można i należy zarządzać. Dzięki nim można oczekiwać, że właściwy produkt, po odpowiedniej cenie, dotrze w odpowiednim miejscu do klienta. W obliczu rosnącej konkurencji oraz wzrastającego poziomu świadomości finansowej klientów indywidualnych czy organizacji, banki powinny stale rozwijać swe umiejętności marketingowe w celu co najmniej utrzymania swego udziału w rynku oraz poziomu zyskowności usług.[3]

[1] B. Żurawik, W. Żurawik, „Marketing…”, op.cit s. 156.

[2] Por. W. Grzegorczyk, „Lojalność wobec klientów banku”, Marketing i Rynek 1999, nr 2, s. 14.

[3] B. Żurawik, W. Żurawik, „Marketing…”, op.cit s. 42.

Rola marketingu w działalności banków

Zwykły wpis

Można napisać pracę dyplomową właśnie na takie temat.

Rosnąca konkurencja na rynku usług finansowych i szybkie zmiany w otoczeniu banków oraz zwiększając się kompleksowość ich działalności przyczyniły się do wzrostu znaczenia marketingu w bankach. Banki zaczęły w zorganizowany sposób wykorzystywać narzędzia i techniki marketingowe w celu opracowania i wdrażania strategii marketingowych służących rozpoznawaniu potrzeb obecnych i potencjalnych klientów oraz oferowaniu opłacalnych dla banku usług potrzeby te zaspakajających.

Charakterystyka działalności BGŻ S.A.

Zwykły wpis

rozdział pracy dyplomowej

W latach dziewięćdziesiątych nastąpiły gwałtowne i głębokie przeobrażenia strukturalne w funkcjonowaniu systemów bankowych, określane nawet na wzór rewolucji przemysłowej mianem rewolucji finansowej. Wywołały one szeroką dyskusję na temat przyszłości banków i ich roli jako pośredników finansowych.

Przemiany w funkcjonowaniu rynków finansowych wynikały z kompleksowego i wielokierunkowego oddziaływania czynników ekonomicznych, politycznych, prawnych, społecznych i technologicznych. Niemożliwe jest przy tym określenie wpływu poszczególnych czynników oddzielnie. Za najważniejsze przyczyny przeobrażeń rynków finansowych uważa się:[1]

  • liberalizację i deregulację, czyli celowe znoszenie przez władze ograniczeń w funkcjonowaniu rynków finansowych, z drugiej strony jednak w ostatnich latach obserwuje się tendencję do powtórnej reregulacji;
  • globalizację, polegającą na postępującej integracji odrębnych krajowych rynków finansowych w jeden rynek ogólnoświatowy;
  • sekurytyzację, czyli zabezpieczanie należności papierami wartościowymi;
  • postęp techniczny, w tym przede wszystkim rozwój informatyki i telekomunikacji oraz szersze wykorzystanie Internetu.

Powstanie i rozwój  BGŻ S.A.

W roku 1975 w wyniku ustawowego połączenia Centralnego Związku Spółdzielni Oszczędnościowo – Pożyczkowych i Banku Rolnego utworzony został państwowo-spółdzielczy Bank Gospodarki Żywnościowej.

W powstałym banku 54% udziałów posiadał Skarb Państwa, a 46% – banki spółdzielcze.[2] BGŻ przejął po Centralnym Związku Spółdzielni Oszczędnościowo – Pożyczkowych funkcję centralnego związku spółdzielczego, a po Banku Rolnym funkcję centrali finansowej i organizacyjnej.

Celem nowo powstałego banku było prowadzenie obsługi finansowo-kredytowej państwa oraz rolnictwa, leśnictwa, przemysłu rolno-spożywczego. Celem miało być również pełnienie funkcji centrali banków spółdzielczych.

W latach 1975-1989 miał miejsce rozwój działalności BGŻ. Podstawowe zadanie banku sprowadzało się do zapewnienia środków kredytowych, niezbędnych do realizacji programów rozwojowych oraz do oddziaływania kredytu na poprawę efektywności gospodarstw rolnych i przedsiębiorstw przemysłu rolno-spożywczego. W zintegrowanej organizacji BGŻ banków spółdzielczych skoncentrowana została obsługa finansowo-kredytowa głównych ogniw gospodarki żywnościowej.

W wyniku realizacji ustawy o restrukturyzacji banków spółdzielczych i BGŻ oraz zmianie niektórych ustaw z dnia 9 IX 1994 r. doszło do przekształcenia państwowo-spółdzielczego banku BGŻ w spółkę akcyjną. Spośród 1650 banków spółdzielczych będących udziałowcami banku państwowo-spółdzielczego, 1622 wyraziły zgodę na przekształcenie ich udziałów w akcje. Kapitał akcyjny BGŻ S.A. w dniu przekształcenia wynosił 228 954 000 000 starych złotych składał się w 66% z akcji Skarbu Państwa (158 150 881 akcji) i w 33% z akcji banków spółdzielczych (78 031 akcji).

Biorąc za kryterium prawa głosu na Walnym Zgromadzeniu właścicieli akcji BGŻ S.A. można podzielić na dwie grupy:[3]

  • pierwszą grupę stanowią banki regionalne oraz do momentu zbycia akcji Skarb Państwa, którym przysługuje jeden głos z każdej posiadanej akcji,
  • drugą grupę stanowią wszyscy inni akcjonariusze, którzy jednak w ogóle nie będą mieli prawa głosu, niezależnie od liczby posiadanych akcji.

Tabela 4. Podstawy prawne działania banków tworzących spółdzielczy sektor bankowy

Podstawy prawne BGŻ Banki regionalne Banki spółdzielcze
grupy BGŻ grupy KZBS nie zrzeszone w BGŻ zrzeszone nie zrzeszone
Prawo bankowe z 31.01.1989 r. z nowelizacjami X X X X X
Prawo spółdzielcze z 16.09.1982 r. z nowelizacjami X X
Ustawa o restrukturyzacji BS i BGŻ oraz o zmianie niektórych ustaw X X X

Źródło: T. Orzeszko, „Banki spółdzielcze …”, op.cit s. 77.

BGŻ S.A. jako bank krajowy z intencji ustawy ma kierować się interesem banków regionalnych, które będą w nim zrzeszone na podstawie zawartych umów, banków spółdzielczych zrzeszonych w tych poprzednich oraz działać na ich rzecz, a także zapewnić jednolitość funkcjonowania zrzeszeń regionalnych.

7 XII 2000 roku (Dz. U. nr 119, poz. 1259) została uchwalona ustawa o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających. Ustawa ta stworzyła BGŻ S.A. szansę pełnienia funkcji banku zrzeszającego banki spółdzielcze, otwierając tym samym drogę do jego prywatyzacji w oparciu o sektor spółdzielczy. Realizując założony scenariusz prywatyzacji, BGŻ S.A. wdraża nowoczesne technologie informatyczne oraz wprowadza funkcjonalne zmiany organizacyjne. Pozwala to na ograniczenie kosztów działalności i uatrakcyjnienie wspólnej dla zrzeszonych banków oferty. Nowy akt prawny stworzył także podstawy do budowy, zgodnie z misją BGŻ S.A. – uniwersalnej spółdzielczej grupy bankowej, która zapewniając wysoką jakość i kompleksowość świadczonych usług, będzie odgrywała wiodącą rolę w obsłudze rolnictwa i gospodarki żywnościowej oraz terenów wiejskich.

Celem działań podejmowanych przez BGŻ S.A., a zmierzających do powstania spółdzielczej grupy bankowej, jest umocnienie pozycji wszystkich banków, które wejdą w jej skład oraz zintegrowanie rodzimego kapitału spółdzielczego. Bank zagwarantował bankom spółdzielczym, które wyraziły wolę zrzeszenia się, między innymi: zachowanie podmiotowości, bezpośredni dostęp do wszystkich produktów i usług oferowany w BGŻ, możliwość wdrażania nowoczesnej technologii bankowej oraz ochronę ich interesów ekonomicznych i prawnych.

W 2000 roku podejmowane w BGŻ działania koncentrowały się na unowocześnieniu banku. Znaczne środki przeznaczone zostały na inwestycje, w tym na unowocześnienie wykorzystywanych technologii, systemów finansowo-księgowych, przebudowę sieci, uruchamianie oddziałowych systemów home banking, wprowadzenie systemów wspomagających zarządzanie, a także stworzenie podstaw do świadczenia usług w dziedzinie bankowości elektronicznej.

BGŻ stale poszerza sieć placówek – obejmującą cały kraj – i systematycznie wyposaża ją w coraz większą liczbę własnych bankomatów. Pod koniec roku 2000 bank dysponował czwartą co do wielkości siecią 335 placówek, a liczba bankomatów wzrosła do 200. W połowie tego samego roku BGŻ rozpoczął również proces tworzenia sieci małych, w znacznym stopniu zautomatyzowanych placówek Integrum, które wraz z nowym pakietem usług wprowadziły bank na nowoczesny rynek bankowości detalicznej.

Wraz z rozszerzeniem oferty handlowej i rozwojem sieci dystrybucji, następuje postęp w zakresie systemów informatycznych. W 2000 roku w banku uruchomiono czynne całą dobę TeleCentrum. Rozpoczęto również prace zmierzające do otwarcia nowego, internetowego kanału dystrybucji produktów i usług. Ponadto, w BGŻ wdrażany jest centralny system informatyczny. Umożliwi on pełne odmiejscowienie rachunków klientów i tym samym dalszą poprawę jakości oferty banku, co stanowi czynnik niezwykle ważny na wysoce konkurencyjnym rynku międzybankowym.

Zapoczątkowane w 2000 roku zmiany, których wyznacznikiem jest projekt Integrum, mają zatem charakter wielowymiarowy. Stanowią przejaw woli banku do silniejszego zintegrowania się ze środowiskiem klientów, jak również budowania rodziny komplementarnych wobec siebie produktów – tworzących nowy wizerunek Banku Gospodarki Żywnościowej.

W latach 1999-2000 BGŻ S.A. realizował we współpracy z ABN AMRO i Booz Allen & Hamilton program restrukturyzacji i wzmocnienia instytucjonalnego, który będzie kontynuowany do połowy 2002 r. Głównym celem programu jest wdrożenie rozwiązań organizacyjnych, proceduralnych i technologicznych, pozwalających skutecznie konkurować z wiodącymi bankami komercyjnymi. Efektem programu było wdrożenie w 2000 r. istotnych zmian strukturalno-organizacyjnych, mających na celu racjonalizację kosztów działania banku przy jednoczesnym podniesieniu jakości obsługi klientów i minimalizacji ryzyka bankowego.

Zmiany te koncentrowały się w 2000 r. na czterech podstawowych kierunkach działalności, takich jak:[4]

  • wdrożeniu nowych struktur organizacyjnych w oddziałach,
  • poprawie oceny ryzyka kredytowego,
  • utworzeniu Centrum Usług Integrum BGŻ S.A.,
  • budowie Centralnego Systemu Informatycznego.

Podstawowym celem zmian organizacyjnych w oddziałach banku było przeorientowanie ich struktur z modelu produktowego na proklientowski. Reorganizacja oddziałów polegała na ujednoliceniu ich struktur poprzez wyodrębnienie trzech pionów organizacyjnych, tejże pionu kierowania, pionu handlowego i pionu wsparcia, oraz dostosowaniu zakresów zadań komórek organizacyjnych do ramowych struktur organizacyjnych oddziałów. Jednocześnie wzmocniono znaczenie pionu handlowego, jako źródła przychodów banku, co znacznie poprawiło poziom obsługi klientów, umożliwiając wzrost skuteczności działania na rynku bankowym. Ponadto w celu racjonalizacji kosztów działania banku oraz poprawy jakości obsługi klientów, w 2000 roku podporządkowano organizacyjnie oddziały słabsze rynkowo i ekonomicznie oddziałom silniejszym, wyodrębniając oddziały nadrzędne, podległe i samodzielne. Jednocześnie, aby wzmocnić działalność handlową, utworzono stanowiska dyrektorów regionalnych ds. sprzedaży. Ich zadaniem jest przede wszystkim zdynamizowanie sprzedaży produktów i usług w sieci oddziałów banku, poprzez pozyskiwanie klientów strategicznych.

W 2000 roku bank realizował projekty mające na celu poprawę procedur oceny ryzyka kredytowego. W konsekwencji wdrożono nową metodykę oceny zdolności kredytowej klientów korporacyjnych, oraz prowadzono prace nad metodyką badania zdolności kredytowej firm leasingowych i programem oceny zdolności kredytowej klientów detalicznych przy użyciu metod statystycznych (scoring). Ponadto wprowadzono zasady ograniczania ryzyka portfelowego poprzez wyznaczanie limitów branżowych i produktowych. Wdrożono także system centralnej informacji kredytowej „RING”, który pozwala monitorować sytuację finansową kredytobiorcy, portfela kredytowego oddziału oraz portfela kredytowego banku.

W 2000 roku powołano Centrum Usług Integrum BGŻ S.A. Jego zadaniem jest organizowanie i prowadzenie sprzedaży produktów i usług oferowanych w placówkach Integrum BGŻ S.A. oraz produktów i usług oferowanych do obsługi poprzez Internet lub telefon. Placówki Integrum BGŻ S.A. działają zgodnie z nowoczesnymi standardami sprzedaży produktów bankowych adresowanych do klientów indywidualnych i małych przedsiębiorstw. Podstawowym założeniem nowej sieci jest zapewnienie wysokiego standardu obsługi oraz pełnej dostępności oferowanych usług poprzez Internet i telefon, a także atrakcyjnej oferty cenowej. Na koniec 2001 roku funkcjonuje 46 placówek na terenie Warszawy, Krakowa, Trójmiasta, Poznania oraz Wrocławia.

Głównym przedsięwzięciem technologicznym banku w 2000 roku było rozpoczęcie budowy Centralnego Systemu Informatycznego. W ramach tego projektu wybrano system EUROBANK On-line, który umożliwi natychmiastowy dostęp do wiarygodnych i aktualnych informacji. Aplikacja EUROBANK przeznaczona jest bowiem do kompleksowej obsługi klientów banku oraz ich rachunków w czasie rzeczywistym i w systemie scentralizowanym. Projekt ten będzie realizowany do 2002 roku.

Dokonano znaczącego postępu w informatyzacji BGŻ S.A. Wszystko to stworzyło podstawy do zakończenia pierwszego etapu głębokiej restrukturyzacji banku. Kolejnym etapem będzie zwiększenie roli banku jako integratora krajowej grupy banków spółdzielczych.

Procesy konsolidacji jakie zachodzą w polskim systemie bankowym powodują wzrost konkurencji na rynku. Aby jej sprostać, konieczne jest łączenie się banków, także w sektorze spółdzielczym. Prywatyzacja BGŻ S.A. powinna więc być przeprowadzona w oparciu o sektor bankowości spółdzielczej.

 

[1] Z. Zawadzka, „Aktualne tendencje w bankowości światowej”, PWN, Warszawa 1999, s. 11.

[2] T. Orzeszko, „Banki spółdzielcze…”, op.cit s. 21.

[3] Z. Polański, „System finansowy…”, op.cit s. 67

[4] „Raport roczny BGŻ S.A.”, 2000 r., BGŻ S.A., s. 8

Rodzaje kredytów w Banku Spółdzielczym w Tychach

Zwykły wpis

Jak stanowi art. 69 ust. 1 prawa bankowego, przez umowę kredytu bank zobowiązuje się oddać do dyspozycji kredytobiorcy na czas oznaczony w umowie kwotę środków pieniężnych z przeznaczeniem na ustalony cel, a kredytobiorca zobowiązuje się do korzystania z niej na warunkach określonych w umowie, zwrotu kwoty wykorzystanego kredyty wraz z odsetkami w oznaczonych terminach spłaty oraz zapłaty prowizji od udzielonego kredytu[1].

Kredyt bankowy jest stosunkiem ekonomicznym między bankiem a kredytobiorcą. Ogólne zasady udzielania kredytów są zawarte w prawie bankowym, a szczegółowe zasady, obowiązujące w poszczególnych bankach, ujęte są ich regulaminami kredytowymi. Banki mogą udzielić także pożyczek. Pożyczka jest instytucją prawa cywilnego, a udzielającym pożyczki może być tylko właściciel pieniędzy. Banki udzielają kredytów przede wszystkim ze środków powierzonych im przez deponentów. Istotną cechą wyróżniającą kredyt jest określenie jego przeznaczenia, przy zapewnieniu bankowi prawa kontroli wykorzystania kredytu, a także prawa wypowiedzenia umowy, gdy jego wykorzystanie odbiega od warunków umowy. W operacji udzielenia kredytu bank nawiązuje z klientem stosunki umowne, a obie strony mają zagwarantowane prawa i obowiązki sprecyzowane w umowie kredytowej. Bank zobowiązuje się do udzielenia kredytu na określonych warunkach, a kredytobiorca zobowiązuje się dochować tych warunków, a także udostępnić bankowi niezbędne informacje, pozwalające na ocenę jego zdolności kredytowej i  wyników działalności[2].

Umowa o kredyt bankowy ma charakter cywilnoprawny, ale pominięcie w kodeksie cywilnym umowy o kredyt bankowy przesunęło jej regulację do prawa bankowego. Umowa kredytowa powinna być zawsze zawierana pisemnie. Kredytobiorcę obowiązują ustalenia regulaminu kredytowego danego banku, regulujące szczegółowo warunki stosunku kredytowego. Umowa kredytowa określa cel przyznanego kredytu i zawiera oświadczenie, że kredytobiorca zobowiązuje się do wykorzystania kredytu zgodnie z przeznaczeniem. Przed zawarciem umowy kredytowej kredytobiorca składa w banku wniosek o przyznanie kredytu. Wniosek zawiera ekonomiczne uzasadnienie rodzaju i kwoty potrzebnego kredytu oraz okres jego trwania, ewentualnych rat spłaty. Formalne ograniczenia wysokości kredytu wynikają z prawa bankowego. Suma wierzytelności wynikająca z udzielonych kredytów i gwarancji oraz innych wierzytelności nie może przekroczyć w stosunkach z jednym podmiotem gospodarczym lub grupą podmiotów – 25% funduszy własnych banku.

W praktyce kredytobiorca często dostarcza bankowi dokumenty potwierdzające jego wiarygodność finansową. Należą do nich między innymi zaświadczenia urzędu skarbowego o nie zaleganiu ze zobowiązaniami podatkowymi i potwierdzające wynik finansowy, a także zaświadczenie ZUS.

Treść i forma umowy jest odpowiednio przystosowana do rodzaju zaciągniętego kredytu[3].

Schemat postępowania przy udzielaniu kredytu

Źródło: Izabella Heropolitańska „Kredyty, pożyczki i gwarancje bankowe” Warszawa 1999 str. 219

[1] Zbigniew Krzyżkiewicz „Podręcznik do nauki bankowości” Wydawnictwo „Zarządzanie i finanse” 1999 str. 85

[2] Izabella Heropolitańska „Kredyty, pożyczki i gwarancje bankowe” Warszawa 1999 str. 217

[3] Izabella Heropolitańska „Kredyty, pożyczki i gwarancje bankowe” Warszawa 1999 str. 218